Günümüzde CFO’lardan finansal yetkinliğin çok ötesinde meziyetler beklenmedir. CFO’ların en önemli katma değer yarattığı alanların başında şirketin Stratejik Planlamasının kurulması/yönetilmesi ve bu strateji çerçevesinde oluşturulan hedeflerin gerçekleşmesine etkin katkı sağlanması olduğunu düşünüyorum. Yönetim Kurullarının yönlendirmeleri doğrultusunda, şirket içerisinde katma değeri en yüksek alanlara yoğunlaşılması (ürün; kanal; satış mix; Cash Flow; İşletme sermayesi yönetimi; operasyonel karlılık; sürdürülebilir karlı büyüme vb.) konusunda en etkin analizi objektif bir şekilde CFO’ların yapabilmesi gerekir. İş performansını ve hissedar değerini arttırmak üzere senaryoları masaya yatırıp bunları tartışmaya açan, gerektiğinde eleştirel bakış açısı sunan, yönlendiren ve yöneten CFO’lar öne çıkacaklardır. CFO şirket içerisinde ve dışarısında çok iyi bir iletişim ağını kurmalı , farklı departmanlar arasındaki sinerjinin sağlanmasında aktif rol alabilmelidir. Stratejinin şirket içerisinde anlaşılması, bu doğrultudaki hedeflerin tüm ekipler tarafından anlaşılması ve ortak hedefe koşulmasında kılavuz rolü almalıdır.

Karar süreçlerine katkı sağlayacak Finans organizasyonlarınızda nasıl bir yapı kuruyorsunuz?

CFO’ ların başarılı olabilmesi için şirket içerisinde gerçek anlamda bir iş ortağı “ Business Partner” olma zorunluluğu var. Üst yönetim kademelerinin en önemli anahtar oyucusu olarak , gerektiğinde yetkin bir danışman , yeri geldiğinde karar alıcı ve uygulayıcı olmalıdır. Bu rolü yerine getirirken
tabii ki Finans ekiplerinin ve organizasyonun üst düzeyde olması son derece önemli. Bu bağlamda Anadolu Efes’te , finans karar destek ekiplerine çok önem veriyoruz. Satış& Pazarlama ve Üretim&Tedarik Yönetimi odaklı çalışan ekiplerimiz var. Buradaki arkadaşlarımız Finans liderinden daha fazla fonksiyon yönetimi ile birlikte çalışıyorlar. İhtiyaçlarını iyi anlayıp en etkin şekilde destekleyip, hedeflerine ulaşmalarında omuz omuza mücadele ediyorlar. Karar destek ekiplerine ek olarak, finans içerisinde “Karlı Gelir Yönetimi” PRGM departmanını konumlandırdık. Bu departman finans içerisine ticari bakış açısını katarak hedeflere ulaşmamızda, karlı sürdürülebilir büyüme sağlamamızda çok etkili oluyor. Burada geldiğimiz nokta; alınan her kararın şirket stratejileri ve hedefleri doğrultusunda sağlam finansal temele dayalı olmasıdır. 

Görev dağılımları, prosedürler ve policy ler karar süreçlerinizde nasıl bir öneme sahiptir?

Biz şirket olarak sorumluluk alabilen , sesini duyurmaktan çekinmeyen, aktif ve sonuç odaklı ekiplerle çalışıyoruz. Dolayısıyla uzman seviyesinden ,müdür seviyesine kadar her arkadaşımızdan organizasyonun gelişimine katkı sağlamasını bekliyor ve bu yapıyı özendiriyoruz. Projeler oluşturduğumuz çalışma gruplarını bu çerçevede şekillendiriyoruz. Hızlı karar almayı şirket kültürümüzün önemli bir parçası haline getirmekte önemli adımlar attık. Pandemi süreci, ekranlardan birbirine anında ulaşabilme, dijital toplantı platformları buna önemli destek sağladı açıkçası.

Tabi ki bu kadar büyük halka açık bir organizasyonu yönetirken prosedürler/şirket kuralları her zaman bize yol gösteriyor. Chart of Authority /Yetkiler konularına önem veriyor ancak –hiçbir şekilde bunların operasyonun hızını ve çevikliğini engellemesine izin vermemeye , gerektiğinde revizyonlar yapmaya çaba gösteriyoruz. 

Risklerin herkesin sorumluluğunda olması düşüncesine katılıyor musunuz, risk yönetiminde nasıl bir kültür oluşturulmalı?

Şirketlerin risk yönetimi konusunda entegre ve tüm riskleri izleyen/raporlayan belirli performans kriterleri çerçevesinde departmanların performansını izleyen yapılar kurmasını son derece önemli buluyorum. Bu çerçevede her departman önce kendi alanındaki riskleri belirleyip ölçmeli , daha sonraki basamakta şirketin genel risklerinin minimize edilmesine nasıl katkı sağlayabilir sorularının cevaplarını masaya yatırabilmelidir. Dolayısıyla risk yönetimi tüm departmanların katılımıyla başarıya ulaşabilir. Ancak tüm farklı fonksiyonların verilerini ve risklerini toparlayıp önceliklendirme görevi şirketlerin risk yöneticilerinin önderliğinde üst yönetim seviyelerinde ve nihai noktada da yönetim kurullarında olmalıdır. Aslında her kurumsal şirkette de risk denetim komiteleri bilindiği üzere önemli hale gelmiştir.

CFO dijitalleşmenin lideri midir, destekçisi midir?