CFO GÖZÜYLE

Sponsorluğunda

Mehmet Oğuz Özkazanç

YENİ DÜNYA DÜZENİNDE INSAN KAYNAĞI YÖNETİM STRATEJİLERİ

Finansal Kontrolden Toplam Şirket Performans Yönetimine

STS Bilişim/Jedox sponsorluğunda sürdürdüğümüz “CFO Gözüyle” yazı dizimizin bu bölümünde konuğumuz Solar Patlayıcı Madde San AŞ Genel Müdürü Mehmet Oğuz Özkazanç

Oğuz Bey, bir devlet kuruluşu olan ve Türkiye de patlayıcı madde sektörünün inşasında öncülük eden Makine ve Kimya Endüstrisinde çalışmış, kariyer hayatının son 10 yılında Solar AŞ de önemli başarılara imza atmış. Kendisinden çalıştığı sektör ve krizlerin fazlaca yer aldığı yeni dünya düzeninde insan kaynakları, liderlik ve yönetim stratejileri ile ilgili değerli bilgiler aldık. Değişen ve öğrenen organizasyonlarda nasıl bir liderlik anlayışı olmalıdır?
Kriz yönetimlerinde nasıl bir iletişim modeli uygulanmalıdır?

 Sözü Oğuz Bey’ e bırakıyoruz…

Oğuz Bey önce sizi kısaca tanıyabilir miyiz?

Ankara Üniversitesi Kimya Mühendisliği bölümünde 1987 yılında mezun oldum. 1997 yılında Yüksek Lisansımı tamamladım.

1988 Yılında “Makine ve Kimya Endüstrisi Kurumunda (MKEK)” çalışmaya başladım. 

2001 Yılına kadar MKEK’de Dinamit, TNT Üretimi, Sistem Araştırma Geliştirme, Teknik çalıştım.
2001 yılında Nitromak San. Tic. A.Ş ‘de Satış Mühendisi olarak çalışmaya başladım. Aynı şirkette sırası ile Pazarlama ve Satış Müdür Yrd, Pazarlama ve Satış Müdürü ve Genel Müdür Yardımcılığı görevlerinde bulundum. 2012 Yılında Solar Patlayıcı Maddeler San. A.Ş.’de Genel Müdür’lük görevine başladım. 2017 yılında yeni kurulan Solar Madencilik Hizmetleri San. A.Ş’de Yönetim Kurulu Başkanlığı’na 2021 Yılında Solar Mining Services Albania şirketinin Yönetim Kurulu Üyeliği’ne getirildim. Gerek Patlayıcı Maddeler gerekse İşletme Yönetimi dalında Ulusal ve Uluslararası kongre ve sempozyumlarda yayınlanmış birçok bildiri ve makalem mevcuttur. Bunun yanında Yönetim, Finans ve Pazarlama alanındaki zirvelerde konuşmacı olarak yer almaktayım. Solar Grubu’nun Türkiye ve Avrupa Pazarında var olmasına yönelik çalışmaları yürütmekteyim. 

Bize Solar Patlayıcı Mad. San. A.Ş. hakkında bilgi verebilir misiniz?

Solar Patlayıcı Mad. San. A.Ş. (SOLAR) 2012 yılında Solar Industries India Ltd (SIIL)’nin sahip olduğu bilgi ve teknoloji birikimini Türkiye’nin Sivil Patlayıcı Madde Pazarına kazandırarak faaliyetlerine başlamıştır. 

Patlayıcı Madde Sektöründe Türkiye’nin ve Avrupa’nın en hızlı büyüyen firma özelliğini taşıyan SOLAR, kapasite artırımlarının yanı sıra, Avrupa’da yakın zamanda gerçekleştireceği yatırımlarla büyüme yolculuğunu sürdürmektedir. Ülkemizde YMM hizmetleri ve genel olarak mali müşavirlik hizmetleri yasa ve tebliğlerin zorunlu tuttuğu alanlarda alınıyor olsa da bizler bu hizmeti fayda ve katma değer temelli olarak, ihtiyari alanlarda da vermeye devam ediyoruz. Uzmanlarımız kurucu ortaklarımız öncülüğünde esas olarak vergi denetim ve danışmanlığı işinde uzmanlaşmışlardır. 

 

SOLAR, Eskişehir ve Niğde’de bulunan üretim tesisleri ve tüm Türkiye’deki yaygın depolama ağı sayesinde ülkemizin her noktasına üstün ürün kalitesini ve hizmetlerini ulaştırmaktadır. 

2018 yılında faaliyetlerine başlayan grup firmamız Solar Madencilik Hizmetleri San. A.Ş. hem patlayıcı madde tedariği hem de delme ve patlatma hizmetleri ile SOLAR’ın sektördeki gelişimine destek olmaktadır.

 SOLAR’ın Avrupa’daki faaliyetlerini desteklemek amacıyla 2021 yılında Arnavatluk’ta “Solar Mining Services Albania” firması kurulmuştur. SOLAR yurt içi ve yurt dışı pazarlarda ulaşmayı hedeflediği lider konumunu tüm paydaşlarına en iyi hizmeti sunabilmek amacıyla kullanmaktadır.

 

Türkiye’de Sivil Patlayıcı Madde Sektörü çok fazla bilinmeyen bir sektör. Dolayısıyla bize sektör hakkında bilgi verebilir misiniz?

Sivil Patlayıcı Madde Sektörü günlük hayatımızın olmazsa olmaz bir parçasıdır. Yaşadığımız evler, her gün geçtiğimiz yollar hatta günlük kullandığımız diş macunu bile sivil patlayıcı maddelerin kullanımı sonucunda oluşmaktadır. 

Elektrik enerjisi üretiminde bile dolaylı olarak patlayıcı madde sektörünün katkısı bulunmaktadır. Ülkemizde patlayıcı madde sektörünün en büyük mimarı güncel adı ve yapısıyla bir devlet kuruluşu olan Makine ve Kimya Endüstrisi A.Ş.’dir. Ben de bu kurumda yetişen bir mühendis olarak burada çalışmış olmaktan gurur ve onur duyuyorum. Sektörün ihtiyaçları 1988 yılına kadar MKE A.Ş. tarafından sağlanırken 1988 yılından itibaren patlayıcı madde sektörü tekel konumundan çıkarılmış; özel firmaların sektörde faaliyet göstermelerine izin verilmiştir.

Özel firmaların sektöre girmesi ile bu alandaki teknolojik gelişim ve yenileşim faaliyetleri ivme kazanmış; dünyada kullanılan patlayıcı madde ve ateşleme sistemleri Türkiye’de de kullanılmaya başlanmıştır.

Türkiye’deki madencilik, inşaat ve alt yapı faaliyetlerinin büyüklüğü düşünüldüğünde; Türkiye, Avrupa’daki Patlayıcı Madde Pazarında en yüksek hacme sahip ülke olarak ön plana çıkmaktadır. Başka bir ifade ile Avrupa Toplam Patlayıcı Madde Pazarı’nın %60 büyüklüğü Türkiye’de bulunmaktadır.

Pazarın bu denli büyük olması yabancı sermayeli şirketlerin Türkiye’ye ilgisini çekmekte olup bu durum ülkemizde üretim ve satış yapan firma sayısını her geçen gün arttırmaktadır. Patlayıcı Maddelerin amacı dışında kullanımının önlenmesi amacıyla üretimi, depolanması, satışı, nakli ve kullanımı İç İşleri Bakanlığımız tarafından verilecek özel izinlere tabi olmaktadır. Dolayısıyla Patlayıcı Madde sektöründe sınırlı sayıda müşteri profili bulunmaktadır. Rekabet ortamının getirdiği fayda ile tüketicinin daha kaliteli ürün ve hizmet alması kolaylaşmıştır.

Sektördeki çeşitliliğin artması firmaların yönetim şekillerini sürekli olarak gözden geçirmesini, iyileştirmesini, çevik, esnek, kendini sürekli yenileyen ve öğrenen bir yönetim anlayışına geçmesini sağlamıştır.

Rekabet koşulları sebebiyle şirketlerin yönetim anlayışının sürekli olarak yenilenmesi gerektiğine vurgu yaptınız. Bu kapsamda “Yeni Dünya” nın yönetici formatı nasıl olmalı?

Günümüzün tabiri caizse “Krizler Dünyası”nda insan kaynağı her geçen gün daha da önemli hale geliyor. Şirketlerin ve yöneticilerinin öncelikle amaç, vizyon ve stratejik planlarını oluşturması gerekmektedir.

Herkesin bildiği gibi rotası olmayan bir gemi hiçbir limana ulaşamaz. Geminin karşılaşacağı fırtınalar ise geminin kaptanının ve mürettebatının zorlu koşullar ile mücadele yeteneğini geliştirir. Yani şunu demek istiyorum; geminin karşılaşacağı fırtınayı kriz ortamına benzetirsek, bu krizler hepimize esnek bir yönetim ve hızlı problem çözme yeteneği kazandırıyor. Gemi metaforuna geri dönmem gerekirse “Geminin içi su almadığı sürece, hiçbir dalga o gemiyi batıramaz.” Geminin sağlam bir rota ve kaptana ihtiyacı olduğu gerçeği ise asla yadsınamaz.

Günümüzün liderleri kendine, işine ve ekibine liderlik eden ve en önemlisi değişimi yöneten ve değişimin öncüsü olan konumda olmalıdır. Bakın “Değişime Liderlik”ten bahsediyorum; artık ekibine liderlik kısmı çok klişe kalıyor. Her bir çalışan bağlı olduğu yöneticisinden onun ufkunda yeni pencereler açmasını ve kurum içinde değişimi başlatmasını bekliyor. Ancak maalesef insanlar kendi konfor alanının dışına çıkmak istemiyor.

Dolayısıyla iyi ve başarılı bir liderin değişen çevre koşullarını iyi analiz etmesi ve bu koşullara göre davranması gerekmektedir. Günümüzde şirketlerin “Organizasyon Şemaları” esnek, sürekli değişen neredeyse yaşayan bir yapıya kavuştu. Sıklıkla değişime uğrayan şemalar çalışanlar üzerinde baskıya ve kurum aidiyetinde zedelenmelere yol açabiliyor.

 Liderin bu durumda yapması gereken en önemli şey ekipleri arasında güven duygusunu oluşturmak ayrıca onların hızlı ve doğru karar alma yetilerini geliştirmektir. Ancak bu konuda da sıkıntılar gözlemlemekteyim. Çalışanlar inisiyatif kullanmak ve karar almaktan kaçınmaktalar. Belki bu noktada onları karar almaya cesaretlendirmek ve doğru geri bildirimler ile onları motive etmek faydalı olabilir. Zaten “Değişime Liderlik” edebilen yöneticiler günümüzün ve geleceğin krizlerinden şirketlerini her zaman en az zarar uğratacak durumda olacak ve ekiplerine yön verip onları da bu değişen ve gelişen yapının içinde var edecektir.

İnsan Kaynağının önemini bir önceki soruda vurguladınız. Krizlerde ve değişimlerde insan kaynağı ile iletişim nasıl yapılmalıdır?

Herhangi bir kriz ya da değişim anında ilk önerim kati suretle çalışanlarımıza karşı şeffaflık ilkesini benimsememiz yönünde olacaktır. Ben kendi şirketimde bunu uyguluyorum; çalışanlarımıza konu ile ilgili bir açıklama yaparak onların endişelerini gideriyorum, böylece bilgi kirliliğinin de önüne geçmiş oluyorum. Artık yeni dönemde onlara kısa videolar çekerek duyuruları yapmaya başladım; bu sayede yoruma açık olabilecek genel müdür imzalı, duygulardan uzak ve sıradan yazılardansa o konuda duygularımı belli eden konuşma videoları daha etkili oluyor. 

Her şirketin inişli ve çıkışlı zamanları vardır; hele günümüzün krizler tarafından baskılanan ve hızlı değişen dünyasında bu iniş ve çıkışlar daha sık yaşanır hale geldi. 

Çalışanlarımıza şu mesajı vermeliyiz: “Biz her zaman şirketimizin iyi olması yönünde çalışmalıyız, zaten bu noktada çalışanların refahının da artması kaçınılmazdır.” Başarılı şirketlerin içinde yer almak her çalışanın isteğidir, ancak sürekli öğrenen ve gelişen insan kaynağı bir şirketin başarısının mihenk taşıdır. Biz çalışanlarımıza kriz ve değişimlerde farklı plan ve stratejilerini oluşturmuş, açık iletişim ile bunu vurgulayan liderler olduğumuzu göstermeliyiz.

Kişisel hırs ve çıkarlardan uzak, kurum aidiyeti yüksek ve krizlerde esnek yönetim anlayışı benimseyen çalışanların olduğu bir şirketin başarısı kaçınılmazdır.

Günümüzde insanların kişisel hırslarına yenildiğini, koltuk sevdasına çok fazla takıldığını “Ben şirkette var olayım da kim giderse gitsin.” anlayışını benimsediğini maalesef üzülerek gözlemlemekteyim. Bunu toplumumuzda oluşan sosyo-kültürel dengesizliklerin desteklediğini düşünüyorum.
1980’lerden itibaren değişen Türkiye şartlarında insanlar yüksek egolara sahip, geleceğine güvenle bakamayan ve maddi koşulların tamamen ön plana çıktığı bir yapıya büründü. Artık maalesef kurumlarda başkalarının başarısızlıklarından beslenen ve yükselmeye çalışan bir profil oluştu.
Liderler olarak ekiplerimizi “benci davranış modelini” bırakması yönünde telkin etmeli ve onlara davranışlarımızla rol model olmalıyız.

Çalışanlarımıza şunun vurgusunu yapmalıyız: “Eğer size bir uzay gemisinde koltuk teklif edildiyse hangi koltuk olduğunu sorgulamayın, sadece binin.” Tabi liderler olarak bizim görevimiz uygun insanları bu gemiye almak ve doğru koltuklara oturtmak olmalıdır.

Oğuz Bey’e katkıları için teşekkür ediyoruz. 

Öğrenen organizasyonların başlangıç noktası yeni fikirlerdir…

Değişimler, liderlerin kendilerinde ve kuruluşlarında derin bir değişime gerçekten bağlı olan ve bağlılıklarını eylemleriyle gösteren “önden giden” insanlar olarak basit bir bakış açısıyla başlar. Öğrenen organizasyonlar için yeni anlayışlar, yeni beceriler ve yeni yetenekler geliştirerek öncülük ederler. Ve bir organizasyon içindeki birçok yerden gelirler.. Kaynağı ister içerden olsun, ister dışardan yeni fikirler öğrenen organizasyonların temel taşıdır…